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-經(jīng)營(yíng)公司找會(huì)計(jì)找帆-評(píng)價(jià)企業(yè)的成本績(jī)效時(shí)，往往把成本的漲跌作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，這是非常片面的。 因?yàn)槌杀局皇潜憩F(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的各種人工成本，并不能反映這種成本的收益。 例如，企業(yè)在投產(chǎn)新的差異化產(chǎn)品時(shí)，往往會(huì)在短期內(nèi)花費(fèi)大量資金，但實(shí)際上，這種新的差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而獲得更高的性價(jià)比。 因此，在成本管理工作中，為了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，有必要樹立正確的成本效益思想，這將有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定。 1企業(yè)的眼前利益要與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要相結(jié)合，而成本管理方法的選擇首先要服從企業(yè)戰(zhàn)略，因?yàn)椴煌瑧?zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。 以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是在不增加成本差距的情況下，生產(chǎn)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更獨(dú)特的產(chǎn)品，通過(guò)展示產(chǎn)品差異來(lái)吸引客戶，通過(guò)培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，通過(guò)精細(xì)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)通過(guò)努力降低成本、擴(kuò)大生產(chǎn)、降低銷售價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并無(wú)二致。 片面追求降低成本往往會(huì)導(dǎo)致短期行為。 不注重長(zhǎng)期投資影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展非常不利。 因此，在控制企業(yè)成本的同時(shí)，也要注重持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)的適配。 從成本管理的技術(shù)層面來(lái)說(shuō)，為了平衡企業(yè)的長(zhǎng)期利益和短期利益，高級(jí)管理人員可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，在上年凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上設(shè)置百分比定額，作為企業(yè)今年戰(zhàn)略發(fā)展專項(xiàng)資金，用于支付研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。，而沒(méi)有其他目的可以占用這筆資金。 如果企業(yè)今年沒(méi)有用完這筆錢，可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一年繼續(xù)使用，但總成本必須控制，以免超支。 不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項(xiàng)資金超支的目的是為了兼顧企業(yè)的短期利益。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有長(zhǎng)期利益和短期利益的平衡，沒(méi)有更重要的問(wèn)題。 企業(yè)如果為了短期利益最大化而放棄長(zhǎng)期利益，不愿意在短期內(nèi)提前規(guī)劃，必然陷入長(zhǎng)期打井的困境。然而，如果企業(yè)不為了長(zhǎng)期利益而考慮短期利益，就不可避免地面臨眼前的危機(jī)。 短期“皮膚不存在”，長(zhǎng)期“頭發(fā)會(huì)附著”？下屬投資中心和利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理也可以參照設(shè)立專項(xiàng)基金的方式進(jìn)行控制。 如果下屬公司或部門的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展的投入，除了使用平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”指標(biāo)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲外，下屬公司不會(huì)因?yàn)槿魏纹渌蚨辉试S使用資金。 2 .影視高管忽視成本管理的基礎(chǔ)工作。成本計(jì)劃和成本決策的正確性往往取決于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。 財(cái)務(wù)部門首先要建立和完善這個(gè)管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)——科學(xué)實(shí)用、適合內(nèi)部管理者的操作性信息積累方法和表達(dá)技術(shù)，即首先要建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、計(jì)算和分配的流程和方法。 如果企業(yè)定額管理、原始成本記錄、作業(yè)活動(dòng)成本分配、材料材料計(jì)量、驗(yàn)收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善，將直接導(dǎo)致成本計(jì)劃、成本控制、成本考核、成本決策等缺乏真實(shí)可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，直接誤導(dǎo)管理層做出不當(dāng)或錯(cuò)誤的決策。 因此，建立和完善科學(xué)的成本管理基礎(chǔ)工作是企業(yè)成本管理的首要任務(wù)。 3.成本控制不應(yīng)局限于制造成本，而是需要在成本控制的全過(guò)程中進(jìn)行。長(zhǎng)期以來(lái)，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段。然而，80%的產(chǎn)品成本早在設(shè)計(jì)階段就被鎖定，這大大增加了開發(fā)、設(shè)計(jì)和確定工藝流程階段的成本降低潛力。 因此，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，以價(jià)值工程作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。 例如，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，可以根據(jù)預(yù)期銷售價(jià)格扣除利潤(rùn)目標(biāo)和稅費(fèi)，從而獲得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，從而從根本上控制產(chǎn)品成本，確保新產(chǎn)品不僅技術(shù)先進(jìn)，而且經(jīng)濟(jì)合理。 財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生命周期的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和監(jiān)控，對(duì)成本計(jì)算和產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行綜合分析，實(shí)現(xiàn)根本的成本降低。 4成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產(chǎn)效率。大多數(shù)企業(yè)的成本管理側(cè)重于賬面成本分析，如制造過(guò)程中的原材料價(jià)格、行政辦公費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)等。很少有企業(yè)考慮如何通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率來(lái)降低成本，比如試圖提高設(shè)備利用率和員工勞動(dòng)效率。 但是，企業(yè)的高效成本控制首先要從源頭控制，從提高生產(chǎn)效率入手。 在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系(即成本效益)來(lái)設(shè)定。 第一，投入越少產(chǎn)出越好；第二，投入和產(chǎn)出越多越好；第三，投入增長(zhǎng)慢于產(chǎn)出增長(zhǎng)更好。第四，減少投入比減少產(chǎn)出要快；第五，投入下降，產(chǎn)出上升向好。 設(shè)置以成本效益為核心的工作績(jī)效考核指標(biāo)，將更有利于企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。 2“作業(yè)成本法”用于成本核算。傳統(tǒng)的成本管理是根據(jù)產(chǎn)品的工時(shí)來(lái)分配制造費(fèi)用。 這種分布意味著一種假設(shè)，即生產(chǎn)成本與產(chǎn)量(工時(shí))和材料成本直接相關(guān)，并且成正比。 這個(gè)概念適用于品種單一、數(shù)量大的企業(yè)，成本主要體現(xiàn)在制造成本上。 對(duì)于科技含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的單位材料成本和工時(shí)與前者幾乎相同，但單位產(chǎn)品的總成本卻大不相同。 如果按照傳統(tǒng)方法計(jì)算產(chǎn)品成本，會(huì)高估低技術(shù)產(chǎn)品的成本或者低估高技術(shù)產(chǎn)品的成本。 成本計(jì)算的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。 作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過(guò)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)和作業(yè)的成本，最終計(jì)算產(chǎn)品成本的管理方法。 其理論基礎(chǔ)是成本動(dòng)因理論，即費(fèi)用的分配應(yīng)著眼于費(fèi)用產(chǎn)生的原因:生產(chǎn)導(dǎo)致活動(dòng)——活動(dòng)消耗資源——資源消耗導(dǎo)致成本。 這種成本核算方法通過(guò)跟蹤深圳注冊(cè)公司的微信群活動(dòng)，能夠動(dòng)態(tài)反映成本形成的過(guò)程，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。 3.企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持。在企業(yè)成本分析工作中，不僅要分析生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)濟(jì)因素，還要將分析對(duì)象擴(kuò)展到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，特別是技術(shù)領(lǐng)域，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。成本分析的功能不僅可以用來(lái)評(píng)估成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，還可以進(jìn)行成本效益分析，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)化。在分析時(shí)間上，要增強(qiáng)分析的時(shí)效性，逐步將過(guò)去的事后分析發(fā)展為事前分析。 然而，許多企業(yè)的高層并不重視成本分析體系的建立和完善。企業(yè)成本分析的基本表現(xiàn)如下:(一)成本分析僅限于事后的定期分析，沒(méi)有日常分析和預(yù)測(cè)分析。 (b)成本分析僅限于生產(chǎn)成本分析，不進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本分析。 (c)成本分析僅限于分析成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，沒(méi)有進(jìn)行成本效益分析。 4.成本考核工作沒(méi)有落實(shí)到位，導(dǎo)致成本分析工作無(wú)法有效提高效率。總的來(lái)說(shuō)，主要原因是企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行成本責(zé)任管理，沒(méi)有形成責(zé)任控制、責(zé)任核算、責(zé)任分析、責(zé)任信息反饋的科學(xué)管理體系，導(dǎo)致成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任無(wú)法落實(shí)到明確的責(zé)任主體，考核無(wú)從談起。 其次，部分企業(yè)雖然建立了成本責(zé)任管理制度，但人力資源部沒(méi)有配合財(cái)務(wù)部將成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績(jī)效激勵(lì)制度有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部只考核各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，分析發(fā)現(xiàn)部門運(yùn)行中存在的問(wèn)題，卻不能針對(duì)存在的問(wèn)題促使各部門積極改進(jìn)自身工作，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理前期工作成為不必要的浪費(fèi)。這種情況在實(shí)際工作中并不少見。